Contratar por intuición puede salir caro: errores frecuentes
En resumen
Contratar por intuición, ya sea por simpatía, por urgencia o por una recomendación personal, es uno de los errores más caros en la selección de mandos medios y directivos. La decisión deja de apoyarse en competencias evaluadas y pasa a apoyarse en la impresión que deja un candidato, y el costo aparece después: en tiempo, en dinero y en crecimiento frenado.
Ideas clave de este artículo:
- Seleccionar talento no es cubrir una vacante: es una decisión que impacta en los resultados, la cultura y el crecimiento de la empresa.
- Los cinco errores más frecuentes son contratar por simpatía, incorporar a un recomendado sin proceso, sobrevalorar la experiencia frente a la actitud, no definir el perfil antes de buscar y entrevistar sin estructura.
- En posiciones de jefatura y dirección estos errores pesan más, porque lo que hay que evaluar es la capacidad de liderar equipos, decidir con criterio y resolver situaciones exigentes.
- La intuición no se elimina: se complementa con método, criterios objetivos y expertise.
- Contratar bien no es coincidencia, es método y profesionalismo.
Artículo escrito por Rocío Miranda, Gerente de Búsqueda y Selección de abanZa, consultora especializada en búsqueda y selección de talento clave para posiciones estratégicas, gerenciales y de mandos medios.
Seleccionar talento no es sólo cubrir una vacante, es tomar una decisión que impacta en los resultados, cultura y el crecimiento de tu empresa, es proteger el futuro de tu empresa.
Sin embargo, muchos procesos de selección se siguen gestionando desde la intuición, la urgencia o la confianza personal, sin tomar en cuenta que están cayendo en sesgos que pueden costarles tiempo, dinero y especialmente, crecimiento.
Comparto contigo los errores más comunes en procesos de selección de mandos medios y directivos:
- Contratar por simpatía: la afinidad personal no es un criterio de selección, es un sesgo. Cuando decides desde la simpatía y generas conexión personal distorsionas la evaluación y dejas de evaluar competencias críticas como liderazgo, capacidad resolutiva, toma de decisiones.
- Cuando el CEO o dueño quiere contratar a un recomendado o con vínculo personal o familiar: las recomendaciones son valiosas, pero cuando no pasan por un proceso riguroso y objetivo pueden generar un equipo desmotivado, dificultades para exigir resultados, obviar algunos requisitos indispensables para el desempeño del puesto.
- Sobrevalorar la experiencia y subestimar la actitud: muchos procesos priorizan el currículum y años de experiencia, y menos por las habilidades personales. Especialmente en empresas en crecimiento, se requieren habilidades como adaptabilidad y gestión del cambio, capacidad de ejecución con recursos limitados, liderazgo inspirador, etc.
- No definir claramente el perfil antes de buscar: el proceso se puede volver subjetivo sin tener claridad en: que perfil encaja en la etapa en la que se encuentra la empresa, que resultados espera en el corto y mediano plazo, que situación va a resolver una vez que se incorpore, etc.
- Entrevistas improvisadas: al no tener metodología ni estructura, dificulta comparar candidatos bajos criterios consistentes y detectar competencias claves para el rol evaluado.
En posiciones de jefatura o dirección, estos errores pesan todavía más. No se trata solo de elegir a alguien con un buen currículum o con una conversación agradable. Se trata de identificar si esa persona podrá liderar equipos, resolver situaciones exigentes, tomar decisiones con criterio y responder al momento que vive la organización.
Contratar bien no es coincidencia, es método y profesionalismo.
¿puedes permitirte seguir contratando mal?
No se trata de eliminar la intuición, se trata de complementarla con método y expertise. Algunas claves:
- Definir con precisión el perfil del puesto.
- Estructurar el proceso de entrevistas.
- Evaluar la experiencia, competencias y potencial.
- Incluir criterios objetivos de decisión.
- Separar relaciones personales de decisiones estratégicas.
Señales de que estás contratando por intuición
Antes de revisar más currículums, conviene mirar cómo se está tomando la decisión. Estas son las señales más habituales de que el proceso se está resolviendo por impresión personal y no por criterio:
- La decisión final se justifica con frases del tipo «me dio buena impresión» o «conectamos bien», sin referencia a ninguna competencia evaluada.
- Cada entrevistador pregunta cosas distintas, de modo que no hay forma de comparar candidatos bajo el mismo criterio.
- El perfil del puesto se terminó de definir después de empezar a ver candidatos.
- Un candidato avanza porque alguien de la empresa lo conoce, saltándose etapas que el resto sí cumplió.
- Se valora el currículum y los años de experiencia, pero nadie evaluó adaptabilidad, capacidad de ejecución ni liderazgo.
- La urgencia por cubrir la vacante es el argumento que más pesa en la decisión.
Preguntas frecuentes sobre errores en los procesos de selección
¿Qué significa contratar por intuición?
Es tomar la decisión de contratación a partir de la impresión personal, la urgencia por cubrir la vacante o la confianza que genera un candidato, en lugar de a partir de criterios definidos y evaluados. El problema no es que exista la intuición, sino que cuando actúa sola sustituye a la evaluación de competencias.
¿Cuáles son los errores más frecuentes al seleccionar mandos medios y directivos?
Cinco se repiten en casi todos los procesos: contratar por simpatía, incorporar a un recomendado sin someterlo al mismo proceso que los demás, sobrevalorar la experiencia y subestimar la actitud, no definir el perfil antes de empezar a buscar y realizar entrevistas improvisadas, sin metodología ni estructura.
¿Por qué contratar por simpatía es un riesgo?
Porque la afinidad personal no es un criterio de selección, es un sesgo. Cuando la conexión personal manda, la evaluación se distorsiona y quedan sin revisar competencias críticas como el liderazgo, la capacidad resolutiva y la toma de decisiones.
¿Qué hago si el dueño o el CEO quiere contratar a alguien recomendado?
Las recomendaciones son valiosas y no hay que descartarlas, pero deben pasar por el mismo proceso riguroso y objetivo que el resto de candidatos. Cuando no lo hacen, el resultado suele ser un equipo desmotivado, dificultad para exigir resultados y requisitos indispensables del puesto que quedaron sin verificar.
¿Qué pesa más al contratar, la experiencia o la actitud?
Depende del momento que vive la empresa, y ese es justamente el punto. Muchos procesos priorizan el currículum y los años de experiencia cuando, especialmente en empresas en crecimiento, resultan determinantes la adaptabilidad, la gestión del cambio, la capacidad de ejecutar con recursos limitados y el liderazgo inspirador.
¿Por qué hay que definir el perfil antes de empezar a buscar?
Porque sin esa definición el proceso se vuelve subjetivo. Antes de ver al primer candidato conviene responder qué perfil encaja con la etapa en la que se encuentra la empresa, qué resultados se esperan en el corto y mediano plazo y qué situación concreta va a resolver esa persona una vez que se incorpore.
¿Cómo debe estructurarse una entrevista de selección?
Con una metodología definida de antemano: las mismas preguntas base para todos los candidatos, las competencias que se van a evaluar en cada bloque y criterios de valoración consistentes. Sin estructura no es posible comparar candidatos ni detectar las competencias clave del rol.
¿Por qué estos errores pesan más en posiciones de jefatura y dirección?
Porque en esos puestos no basta con un buen currículum ni con una conversación agradable. Hay que identificar si esa persona podrá liderar equipos, resolver situaciones exigentes, tomar decisiones con criterio y responder al momento que vive la organización. Un error en ese nivel arrastra al equipo entero.
¿Hay que eliminar la intuición del proceso de selección?
No. Se trata de complementarla con método y expertise: definir con precisión el perfil del puesto, estructurar el proceso de entrevistas, evaluar experiencia, competencias y potencial, incluir criterios objetivos de decisión y separar las relaciones personales de las decisiones estratégicas.
Artículo publicado por
Gerente de Busqueda y Selección de abanza
rocio.miranda@abanza.net
abanZa es una consultora especializada en búsqueda y selección de talento clave para empresas que necesitan cubrir posiciones estratégicas, gerenciales y de mandos medios.
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